对于正向的销售物流，大家都很清楚速度的重要性。有了速度企业才可以尽快抢占市场的制高点，获得更多的市场份额和利润；加快产品流转，将有利于降低库存水平，从而降低产品的存货成本。对于正向物流，企业给与了很多的关注，因此正向物流也获得了持续的改善和提高。而作为同一个物流系统中的另外一个环节，退货却被很多消费者认为是象蜗牛般的速度爬行，其中甚至也包括部分的企业销售人员。每个客户都期待退货问题能迅速得到解决，他们并不愿意为此等上几个星期并且还要一次次跑到商场与商场经营者去理论，才能拿回信用卡上被划掉的钱或是换回新的产品（在这个过程，换货可能相对退货回简单一些，毕竟不涉及退款的问题，所以处理速度相对会快一些。但换货跟退货一样也有当前换货状态的确认问题）。退货的问题即使是在商业发展最成熟的美国，也有约一半的退货需要一到两周才能处理，而另外25％左右退货则需要经过一个多月的漫长等待。

退货为什么那么难？主要因为：1、退货会冲抵销售企业的应收货款，减少企业利润2、退货会增加逆向物流费用，相关费用可能包括：仓储、运输费用（退货一般比较零散，涉及都收集的问题，即便集中退换货运输仍以零担为主，运输单价成本较高。如果销售当地无企业办事处，完全委托经销商代为处理退换货，除了增加委托处理费用外，退换货数量比较难以控制），增加营运成本3、退货增加管理费用，包括订单的处理、质检等费用，而本身这些工作过程也需要时间。比如订单处理的退货申请流程比较复杂，因为涉及费用需要多方进行批复并复核；质检除了检查产品本身还要追查其生产源头甚至运输的过程。4、退换货产品很大部分很难再次销售或重新利用，其中特别突出的是食品、医药行业。即使可以重新利用也要增加翻新包装、增加产品折扣等优惠、多次运输，无疑增加了企业经营成本5、退货从某种程度影响到企业销售区域的销售业绩，所以部分部门会延迟退货的时间6、部分消费者无法提供在销售单位购物的证明单据，如购物发票或小票。7、部分退回产品，经过检查却发现为不合格的退货，或是不符合退货要求的产品，增加处理成本（其中包括卷入其它企业生产的假货或被偷产品），这样就存在消费者、经销商和生产销售企业的沟通，这个时间有可能很长。

以上的种种原因都直接或间接影响到了退换货的时间和成本。企业在退货管理上不管采取任何形式，其前提都是要尽可能避免退货。而如何减少退换货的办法则在于怎样去制定一个良好的退换货政策对退换货加以有效控制和引导。

众所周知，经销商管理有三大棘手难题：1、货款难收2、退货难处理3、串货难控制。其中退货问题为什么难处理？为什么成为制约企业发展的一个关键因素？为什么会成为企业经营管理、客户服务重要的研究课题？这些问题都要从退货的产生的根源和处理的过程去思考解决的办法。

经销商产生退货表现形式主要有：经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种；经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退承诺时，盲目进货造成产品不能及时销售出去产生的过期或积压；经销商主观认为不好销品种；经销商没有主动推广而造成的过期或积压品；合作之前，企业对经销商评估失误，由于资源或网络有限造成的过期或积压品；品质问题、运输破损等造成无法销售的，需要退换的不良品。在这类破损里还应包含部分商超在产品上架、搬倒、存储过程中的破损等特殊情况，这类破损目前很多商超也会将损失转嫁给经销商或厂家；厂商合同终止时，经销商仓库的压货，以及下线可能产生的退换货货品。

很多企业都有客户服务部门或者客户服务的岗位，但却不一定有很清晰的客户服务标准。不是企业认为这些指标不重要，只是这些指标的制定需要企业对自身的营运水平有足够的认识，一旦脱离实际不仅起不到应有的客户服务管理目的甚至会影响到日常工作的效率。什么是制定和实施客户服务标准的关键？

第一、             谨防采用易于实现绩效指标；这种标准可能过低以至于不具有实际价值。设置和执行一个有意义的标准能够帮助企业发生与竞争者的差异，设置不现实低水平的标准不利于建立竞争优势。部分企业客户服务部门将客户不投诉默认为客户服务的一种标准，忽视对一些指标的考量，这其实也是降低标准放弃改进的一种行为。

第二、             当前一些管理理论（如强调全面质量或创造完美订单）不满意任何低于100％的合格的标准水平。这并不意味着企业总能够取得100％的绩效，100％代表了一种态度而不仅是一个标准。然而，从实践的角度看，制定一个低于100％的适当质量水平通常会限制而不是鼓励更好的绩效。

第三、             企业应当通过咨询客户来制定客户服务政策和标准。采用这些标准后，企业应当正式地传达给客户。一些企业可能对他们的客户服务标准只字不提，避免客户知道他们的准确政策和绩效目标。然而最好的方法是非常公开的向客户传达这些政策与标准。企业不喜欢将自己的服务标准告知客户，原因无外乎觉得有些指标很难控制。将指标的标准交给客户，企业会认为是给自己套上绳子，而把拉升绳子的一端交给了客户，这样企业不再可以掌握自己的生死，或者说将评判权交到了客户手里。可是闭门造车的管理方法是一种回避问题的做法，失去客户的监督，客户指标的执行无疑失去了最有效的监督，而客户服务活动也失去了提升的动力。不管企业是否对客户服务指标进行管理，作为客户心中却是已有一定评定。双方如果能坐下来一起对指标的制定进行讨论，无疑对于改进与客户的关系有相当的帮助，它向客户传递企业积极改善服务的决心和密切合作的诚意，同时也能清楚客户的需要让服务做到最有效。

第四、             企业应当制定企业绩效指标和标准所要求的衡量、监督和控制客户服务质量的程序。利用技术，如统计过程控制、取得反馈和采取纠正措施对成功十分重要的。当客户服务标准无效时，企业不应当不愿改进或放弃。企业如果没有能有持续改进的决心就很难获得更大的企业竞争优势。

在客户眼里，任何企业的产出都可以看成是价格、质量和服务的组合，而他们则进行购买，服务或客户服务的含义很广，可以包括从产品的可得率到售后服务等众多因素。从物流的角度来看，客户服务是一切物流活动或供应链流程的产物。因而，物流系统的设计确定了企业能够提供的客户服务水平。向客户销售所产生的收入和系统设计的相关成本则决定了企业能够实现的利润。决定向客户提供的服务水平是达到企业利润目标的关键。

从企业整体角度来看，客户服务一直被当作是营销战略的基本内容。多年来，客户服务由哪些因素构成及其如何影响买方行为一直是许多企业经营过程中研究的重点。目前在不同公司对客户服务职能的管理力度、管理范围也有所不同。从组织上有些公司客户服务直接隶属于商务部，有些公司则隶属于物流部或供应链管理部；从管理职能上，有些公司客户服务侧重于订单管理、客户投诉处理，而有些则涉及到直接的物流管理。

客户服务的构成因素根据企业和客户之间交易发生的时间确定可以分为：交易前、交易中和交易后。

交易前因素是为好的服务营造氛围，主要包括：向客户提供关于客户服务的书面陈述，注入订货何时送达、退货和延期交货的处理程序、运输方法等，以使客户了解可期望得到什么样的服务；制定应急服务计划以应付工厂生产设备突然故障或其他自然灾害影响正常服务的情况；创建实施客户服务政策的组织机构。此外为客户提供技术培训和技术手册也能改善客户和企业之间的关系。

交易中因素是直接导致产品送达客户手中的因素。例如，设定库存水平；选择运输方式；建立订单处理程序。这些因素进而又会影响送货时间、订单履行的准确性、收到货物的状态、存货可得率。

交易后因素代表一整套服务，这些服务可用于：产品使用时的服务支持；保护客户利益不受缺陷产品的损害；提供包装（可返还的瓶子、托盘等）返还服务；处理索赔、投诉和退货。这些活动发生在产品售出之后，但必须在交易前和交易阶段就做好计划。

由于客户是对所有活动的组合作出反应，因此企业客户服务就是所有这些因素的总和，当然，有些因素会比另外一些因素更为重要。至于哪些因素对于企业管理者更为重要，这却因公司情况不同、不同的经营管理阶段而有所差异。在实际运作中，会根据客户服务管理需要制定一系列的KPI指标，这些指标会定出一定的权重，根据管理的需要会对权重作出调整以加大对重点因素的管理力度。

老师常说物流人的职业人涯都有这样一个阶段，就是激情、豪情、平常心、困扰、疑惑、挣扎、随遇而安或大彻大悟。其实其他职业又何尝不是如此，只不过自己身处物流行业体验要深刻一些而已。很多学生在学校的时候就听说物流是一个朝阳行业，过去几年得到飞速的发展，各地都在说当地发展存在严重的物流人才缺口，所以在学校的时候就对外面的世界充满着憧憬。当学生们满怀激情进入了社会，成为了社会人，刚开始觉得工作中什么都是新鲜的，而且看到物流行业确实也是在发展，这时候会感到豪情万丈，认为自己出人头地的日子不会太远，甚至有了自己美妙的蓝图。工作了一段时间，物流人发现多数情况下自己都是周而复始干着同一件事情，比如业务员每天就是打打电话，找找客户，约到客户了就拜会、报价、请客户吃饭。作为物流人会在工作中逐渐习惯了这种生活。但是突然有一天，物流人发现自己的发展似乎突然停滞了，工作中没有更多学习的东西，公司也不会有太大的发展，给自己提升的空间也不多。随着困扰的事情增加，物流人对于未来的职业生涯规划、物流行业的发展产生了疑惑，甚至不知道何去何从，物流人陷入了思考之中，甚至是出于内心的一种挣扎。这种困惑、挣扎的时间有长有短，因人而异。有些人能在工作中能迅速找到不足，找到更多的学习机会，找到自己职业发展的方向并不懈为之努力，那样他会很快步入职业发展的快车道。目前不少企业的物流管理高层就是这样成长起来的。他们有自己的发展方向，有坚韧的性格，善于在工作中总结，所以他们最终获得了成功。但也有人体现的是一种浮躁，总以为自己被大材小用，或者认为当前物流行业的发展太落后，不适应自己的发展，频繁地跳槽、频繁地换行业，却最终有一天发现自己经验的沉淀很少，而周围有些学历背景或其他条件不如自己的人却已经走到自己的前面去了。这时的他们并没有及时地进行反思，而是自怨自艾，结果周而复始地做着对自己职业发展没有任何好处的事情，最终陷入了随遇而安，勉强过日子的境地。这类例子也很多，特别学生刚毕业的前几年，很多时候就只是一心奔钱去，忽略了对自己职业发展有重大意义的职业规划问题。

    任何行业都不可能绝对好或绝对差，任何行业不可能绝对赚钱或绝对亏钱。事物的存在总有其存在的必然性，行业如果不赚钱就不会有人做，行业如果没人做自然就不会有发展，所以看待行业的发展需要放长远，需要做一些必要的比较，包括考虑自身能力的一些问题。大家虽然都知道现在物流现在人才缺口很大，实际上是不是这样，答案是肯定的。但为什么很多学生或一般物流从业人员会找不到工作，那是因为在这阶段他们还算不上物流人才。这里所说的物流人才对物流行业的发展有深刻的认识、具有丰富的运作经验和物流项目的规划能力，甚至会是为物流职业经理人，这类人才在现阶段无疑是很缺乏的，所以很多人会说物流的圈子很小，在物流管理人才的圈子里经常能碰到熟人。

    不过作为物流人，无论目前处于啥工作阶段也都无需妄自菲薄。职业的生涯总有起伏、探索的一个阶段，只要自己能及时调整心态，踏实工作、善于总结、努力发挥个人的优势，也许自己成功的日子也就不远了。

前几天听说某位朋友在杭州找仓库的时候跟一家物流公司签下一个仓库,后来才发现合同签的是建筑面积,大呼上当.其实这类问题在合同签订过程中经常会碰到,而作为一家有相当规模的物流公司的资源采购经理来说,犯这样的错误多半只是出于疏忽.不管是商住楼还是仓库都会提到这样两个概念,建筑面积和实用面积.实用面积当然就是指实际能使用的面积,在仓库就是指可以用于存放东西的地方,而建筑面积则包含了公摊面积。商住楼需要公摊楼道、走廊、消防通道还有公共花园等空间，仓库需要公摊包含叉车通道、消防通道、装卸平台等面积。商住楼公摊面积只要是占到建筑面积的20％以下都被认为是合理的，而仓库由于不象商住楼一样方正，特别是许多旧的仓库柱子较多，四周墙面维护也不太理想，实际可以使用的面积就可能更低，象装卸平台这类的公摊面积则需要合作双方在合同中有所约定。这样看来按建筑面积签下的价格自然比实用面积要低一些。前面的朋友为找到一个不错的价格而冲昏头脑，忽略对合同作进一步检查。现在大点的物流公司会有法务部门对此类合同进行审核，以避免部分销售人员和采购人员签下不利于公司的合同。

日常我们在选择仓库和签订仓库租用合同时还要注意的问题有：

1、             仓库的所有者是不是转包。如果是转包，需要考虑他与仓库原有业主签订的年限。如果可以，建议直接跟仓库业主谈合作，除非该仓库位置特别好，而且仓库已经整体外包。否则租用转包的仓库对部分仓库责任比较难界定，而且有可能因为转包合同到期，没法继续续约，需要重新租用仓库。另外转包的仓库，一般情况下，在采购成本上也高于直接和仓库业主谈合作的价格。

2、             仓库经营许可。目前不少仓库是由部分乡镇集体自建，其经营许可需要确认，象北京周边这类仓库就有不少。否则对仓库的稳定运作会有影响，同时受影响的还有仓库的安全。私建的仓库一般周边无大的消防设施和消防部门入驻。

3、             仓库是否有明显标识，仓库周边的交通怎样。明显标识是为了方便提送货车辆方便识别仓库，避免因寻找仓库造成的时间延误。仓库是为方便配送一定区域备货而设置，所以对交通有要求。比如离主要交通枢纽的距离要近，周边有合适的配送运输资源，周边道路的通行能力要强（需要考虑库区周边有无路桥，对车辆通行高度如何限制；是否容易出现堵塞，有无可选择的多条备用线路；是否可以通行大型车辆，比如40尺货柜车，这主要考虑对未来业务的发展）

4、             仓库的基本设施条件。租用仓库需要检查的东西比较多。首先了解仓库内部结构，主要考虑仓库的实用面积、利用率问题，内容包括仓库内测面积、仓库高度、柱距、仓门大小、仓门数量、装卸平台大小等。其次除结构外，需要检查的比如仓门、窗户、顶棚、照明、地面、消防设施的完整程度，再者就是仓库的温湿度控制、防鼠害、昆虫措施防尘措施等，比如通风、保温等，北方部分仓库因为有保暖功能需要检查保温设备的维护情况，以往发生过保温管道冻裂水淹仓库的情况。

5、             库区基本条件。检查内容包括：仓库周边下水道是否通畅；仓库一米范围内是否有杂草；库区是否有装卸平台、铁路专用线（考虑部分有铁路到达业务）；仓库间间距是多少，是否方便车辆掉头；库区离办公室距离是多少；保安、消防设施怎样。

6、             仓库库区的扩容能力。企业业务一直在发展仓库租用面积就会有所增加，而且企业销售有可能有淡旺季所以需要仓库库区有一定扩容能力，否则将影响到仓库的正常补货和销售。

7、             仓库装卸能力。装卸工数量，装卸工具数量。是否能适应企业最大发货数量。

8、             仓库办公条件。是否有传真机、网线等，主要是方便订单和各种统计报表的传输。

9、             仓库制度。仓库需要有比较完整的仓库管理制度才可能将仓库管好，选择仓库的时候可以检查一下仓库所采用的各类单据、报表的形式以及仓库管理的流程。

10、          仓库价格。选择仓库最终还是会回到价格的问题上。目前仓库单价只要跟周边仓库价格作比较就能得出其高低情况。除了仓租外，装卸费的价格是谈判的重点，目前部分仓库主要是依靠装卸在赚钱，对于进出比较频繁、量大的企业所装卸的计价直接影响到整体的仓储成本。另外就是合同的条款是否合理，比如如何付费，如何计价、优惠条件、附加服务等。优惠条件的获得考验的是资源采购者的谈判能力。主要优惠可能会包括临时增仓面积的计算、无偿短期使用部分仓库业主空余仓库面积、协助仓库库内产品翻倒、旺季优先出货和足够装卸能力优先配备、淡季面积的部分费用减免等。附加服务有重新包装（坏包装换新包装、大包装换小促销包装、捆绑促销）包装、贴标签、帮助企业编码管理（防伪包装、二次打码）等。

《台商故事》中台商的经营故事带给我们很多的启发，实际上这些经营管理的理念在物流企业的经营活动中也是可以借鉴和学习。

由于投资物流门槛不高，不少人想投资个3、5万建个托运站，还有部分人原来拥有1、2辆自有营运车辆想注册个物流公司。象这样的情况就可以做一个简单的项目评估或者风险预测。比如拥有1、2辆自有营运车辆想注册个物流公司，需要考虑些什么样的问题。注册个物流公司起码需要提供一定的注册资金、需要一个公司的固定地址、需要公司的基本人员（比如财务），这样势必将增加场地租用费用、办公费用、人员工资福利之处。而收入方面，注册物流公司是否就能增加收入。如果只是减少了托管的费用，那利润增长有限，而且利润的增长是否可以满足办公营运费用的增加？注册物流公司是否能带来新的业务或新的合作伙伴？还有公司是否有足够的营运资金支持公司的运转，包括临时垫支客户运费的能力。如果注册公司的结果并未能实现增长，而增加了经营风险的话，那就有必要进一步思考成立物流公司的必要了。

很多物流企业都有自己运作质量考核指标，但很不细致，某种程度成为应付客户检查或者定期业务回顾的一些工具，对企业自身管理起到的作用却微乎其微。其实用好KPI指标考核可以给企业带来很多好处，有了这些指标可以帮助企业发现运作中存在的问题并加以改正。当然KPI考核指标应当是合理恰当的，脱离企业实际运作水平的考核将对员工起不到应有的激励作用。针对各项运作指标考核所收集起来的数据应该科学的有根据的，否则也失去分析的根本。另外物流企业要想降低企业营运成本也应该从数据分析开始。数据的分析可以让管理这更清晰地了解企业营运过程的各项成本。比如某一条线路上车辆的营运成本，起码要知道车辆的载重容量、车辆油费、车辆过路过桥费、司机费用、车辆加固或其它整改费用，除此以外还有需要分摊的各项费用比如车辆折旧费、车辆维修费（包括轮胎折旧）、营运费用分摊等，只有这样才能知道从什么环节降低成本、或者怎样给客户报出有说服力的价格。

随着外部客户要求的不断提高，对物流企业的营运管理水平也提出进一步的要求。作为物流公司只有做到更专业化，才可能赢得更多的客户信任、更多的业务量。而如果能做到特色，则能与众不同，在经营方式、服务理念上区别于其它的企业，将为企业带来更高的知名度并带来部分特定的客户资源。物流服务的延伸是企业追求专业化，树立企业特色的一种尝试，满足的是企业深层次的需要。这样的合作双方的合作关系也会因此而更加稳固。而象恶性运价竞争，牺牲了服务来成全成本，从长远的角度看是得不偿失，跟杀鸡取卵的行为无异，其恶劣后果将在今后运作中逐渐显现出来。

目前很多运输车队、第三方物流公司都提出能为客户提供物流一体化物流方案或物流整体规划，而实际上更多的只是概念的炒作。作为物流规划，跟其他规划其实也一样，都需要立足于市场调研、数据分析。没有这些最基础的东西无异于建造空中楼阁。很多企业习惯随便丢几条线路（包含目的地、简单运量）、几个仓库地址（含仓库面积），就要求物流企业能作出方案，这怎么有可能。但物流企业为迎合企业的所谓需求却乐此不疲的做着所谓的方案，在这样的方案里无非是先介绍一下自己企业的物流服务、资源支持，而后就是炒作几个物流概念，调换一下仓库位置，报报价，除此再无其他。物流规划是个系统工程，成本的核算也纷繁复杂，岂是这样就能凭空臆造出来，而且这样缺乏数据支持的方案评估起来也很难。方案中的报价是否合理谁也说不清楚，如果企业简单照套报价，即使运价降低了也不值得高兴，兴许是人家只是因为不熟悉你的运作报错价而已。举个例子，从甲地运往乙地，每月100吨运量，1次运100吨和分100次运100吨价格相差何其大；如果是100次我们也还要考虑有些订单是否可以合并，是否可以跟其它产品拼装，当然拼装还需要考虑产品的特性，比如产品是否有异味容易受污染。作为甲方企业根据这样的方案做出来的决定更多凭借的是对该物流企业的直观认识，简单的单价对比，然后就是小心翼翼地在小区域内做某种的尝试，方案的整体效果很难显现出来。想做好方案，除了对企业情况要有足够认识外，对外部资源整合能力要求也比较高，毕竟大的物流方案都需要更多的物流资源做支持。比如异地操作，需要物流公司对当地资源有更深刻认识，选好合作单位才能使自己的成本更加的合理化，运作质量更有保障。办公软件，在制定方案过程中是整理、分析数据很好的工具，而实际工作中大多数人也是一知半解。甚至认为在有了信息系统后就不会有数据分析的工作。其实这是一个误区，各企业信息系统参差不齐，现在很多企业都鼓吹ERP，但大家都很清楚所谓ERP从几十万到几千万不等，它们在功能的开发上能一样吗，即使最好的系统也代替不了使用人对数据的理解？何况多数制造企业不可能开放它的系统端口给你，即使开放给物流企业，也还要考虑系统对接的一些问题。如果能从企业系统倒出数据的话，固然在数据口径上更容易统一，而实际上除了这部分数据外，大的物流方案里物流企业还需要收集来自于企业外部分公司或办事处的信息，这部分单位所提供的数据就容易出现参差不齐，需要投入大量人力物力去分析，其中对办公软件的有效利用就成为成功的关键之一。

关于经营管理理念的启示还很多，需要今后在工作中不断学习总结，而物流企业对先进管理经验的实践也还会再继续。

今天又是一年一度的绩效考评时间，物流部门的所有同事都接到部门领导派发的绩效考评表，开始自评的工作。今年的绩效考评表在设计上有些许差异于往年。整个考核分成了两部分，一部分是能力态度的考核，一部分是任务绩效考核（指个人），而往年是分任务绩效和公司绩效两部分。对于这个变化大家都不以为然，做了简单回顾后，大家就开始填写自评的部分。没想到上交的绩效考核表很快就被上级的领导给打了回来，要求重新评定，并传达人力资源部的意见：作为A是很少人能达到的水平，基本上说就是没有，所以尽量避免填A,否则需要单独说明；而即使评B，人数也是得到严格控制，多了也需要说明原因。结果可想而知，部门所有人一片哗然。

之所以哗然倒不一定是为评不了A，毕竟已经注定大家都评不了A，那大家为什么还这么紧张？回头再看看绩效等级的划分情况：A级 (综合得分＞8分）；B级（8≥综合得分＞7）；C级（7≥综合得分＞6）；D级（6≥综合得分≥5）；E级（综合得分＜5） ，如果换算100分的话，大概是80以上是A优良，80到70是B中，70到60是C及格或一般,D、E就是不及格、差。大家总会有这样一个想法，今年公司业绩完成这么好，即使评不上优良，也应该评个中，毕竟自己努力过了总要对一年的工作有个肯定。而如果只是评个C大家总会觉得有点冤枉。绩效考核将直接关系到每个人奖金的多少。按以往经验只有A，也就是优秀，才能拿到全部奖金――大致是一到两月的全薪；而B只有80％；C可能就只有60％。

现在问题是，如果每级都有一定比例的话，既然A没有，那么势必大家都要往下降一级，那么评C的就可能变成D。而在其中普通员工无疑成为最弱势的群体。在现在的部门里暂时有一总监、一经理、两主任、四普通员工（不包括驻外人员）。从面上看，既然没有了A级，那么两位高层领导肯定要评自己B，如果评自己C似乎职位都岌岌可危；接下来是两位主任，作为中层干部在实际工作中是干活最多。在公司里主任工资算不上高，但因为主任职级加班连加班工资和补休都是没有的。工作中领导左帮右臂的他们评自己C自然也是老大不愿意。想归这么想，按照比例，四人都是B的可能性也不大，那可能还要牺牲一人或者两人评C。这样一来，不管是领导还是员工都要开始算计，领导可能在BC间做选择，而员工要只能在CD间徘徊，这样的绩效考核办法无疑成为了一种形式，而且无形中已挫伤了员工的积极性，加深了部门内部矛盾，更不利于团结。

作为绩效考核主要是为了彰显奖金分配的公平原则，提高员工工作积极性，而如果无法做到这些，这样的绩效考核不搞也罢。作为象物流这样的管理部门其绩效考核的方法应当区别于销售部门。作为管理部门部分日常的工作并没有硬性指标。比如作为一个输单员她只要能正确按时完成输单任务，她就完全可以评自己在日常输单工作这个单项上评定自己A，这有什么不可。再者象工作态度、考勤，如果员工都是认真完成为什么不能评自己A。A作为一个等级客观存在，对评A的人会有较高要求却不应该是遥不可及否则就失去了其应有激励作用。另外A的分值比例设得那么大，却没有人能评到，无疑使后面分值积聚了更多的人。表面上大家对评不上A不敢有太多怨言，毕竟标准订得很高，但作为B在这份绩效考核表里相当于中这样的一个分值，对于一个顺利完成销售目标的公司员工而言，大家总会认为自己完成得不错，虽然算不上尽善尽美但也可以基本让公司满意，得B是很合理的事情。所以对于B级的比例设定不应该太呆板，对于员工自评更不应有过多的干涉。至于C是最后评定的主体，会占到所有员工可能60－70％，对于这部分员工关键是让他们明白工作中的不足，而在奖金问题上却不应该有太过悬殊的比例差异，否则会让这部分员工认为是一种惩罚而不是一种奖励。这部分员工构成了公司运作的主体，同样也是一个最需要激励的群体。对于评A、评B的员工可以其他一些方式予以表彰。而企业现在的这种奖金形式有别于公司分红、或者销售奖金，本身就是对奖励数额作出了限制并带有某种的普遍性，目的是追求一种整体的激励效果，所以不太适合形成太大比例差异。目前有部分外资企业所采取的绩效考核方式也是可以借鉴的，即先以部门为考核单位对部门计划完成情况进行整体考核，并根据公司具体盈利情况给部门发奖金。部门再根据具体的工作岗位对奖金进行分配，其中绩效考评作为重要参考。这样更能区别部门间工作的差异，同时也便于协调部门内部各种关系。

绩效考核是一项比较高深的管理技术，用得好了有利于企业整体管理水平的提升，用得不好却可能激化企业内部矛盾，反而成为企业前进中的绊脚石。社会在进步，企业在发展，对于绩效考核的研究也会一直继续下去。

《台商故事》有感－经营篇

近期有意无意地看了几则中央电视台播放的《台商故事》，对于台商在大陆经营的成功不免有些感怀。

根据过往的报道显示台商在大陆投资成功率（或者说盈利）近8成，这除了大陆投资环境的持续改善之外，应该说跟台商严谨的经营理念不无关系。台湾在经营管理理念方面应该说深受日本的影响，很多事情做得都比较细致。

在投资项目前，台商普遍都会认真做好市场调查，充分分析市场潜力与投资风险。在经营过程中，将服务的理念在不同的行业实现共通。细致周到的服务既体现服务的品质也体现了对顾客必要的人文关怀。除此以外，台商也很注重经营过程中的分析。在所接触的台湾人不见得都出类拔萃，但都有这样一个特点，那就是比较重视数据分析，对于数据有着职业的敏感度。敏感度主要来源于他们经验的积累，而数据分析的能力则很大部分来源于他们对办公工具的熟练掌握和数字的理解，办公工具诸如我们说的EXCEL电子表格。这里说的熟练掌握，不是我们现在一般所认为的只是做做表格、填填数字、简单的加减乘除那样的简单。而是能将数据进行有效整理（数据之所以需要整理是因为收集的口径不一样，造成部分数据失真，这就需要数据收集人员能从众多的数据中将错误的数据找出来并剔除或更正，否则将影响到分析的结果），并根据需要做成合乎要求的表格（这里所说的表格将支持数据的逻辑分析、运算的校正、甚至最后的结果评估），有效支持到数据的分析工作。在这点上我们也可以看出大陆教育的一些弊端，在学校学的可能很多但用处不大，而能用的或是经常需要用的却学得不精。部分学生有时还沾沾自喜什么都会，其实到了外面很多东西都要重新学起。台商们通过这些经营数据的分析，调整自己的经营思路以规避经营活动的一些风险。比如作为餐饮企业，通过细致的分析可以得出每个菜品的成本（对菜品制作的原材料、人员及经营费用都进行了有效的分摊）及相关利润水平；通过分析能得出不同菜品对企业盈利的贡献，对不适销对路的产品及时加以调整，让菜品结构更趋合理，企业盈利更有保证。台商在经营过程中很注意投资项目的特色和专业化问题。台商在大陆投资餐厅的很多，这些餐厅的特点比较突出，专业化水平也比较高。比如某台商在重庆投资的布农阿努西餐厅就成功的打破了人们普遍认为的重庆人只吃麻辣的误区。而他走的就是专业化的道路，找的是西餐最专业的厨师，配料主要是进口，针对消费人群主要是外资企业员工、高收入人群、在华旅游货工作外国人。在西餐厅里，利用开放式的厨房，不仅让用餐的人看清楚了菜品用料，又体验了烹饪的文化。而另外一台商在上海投资的餐厅，则强调了中华的养生文化，为此还专门开辟了一条中华草药的介绍长廊。虽然占用了餐厅近1/4的营业面积，却很好的推介了中华文化和菜品的药用养生功能，获得中外食客的认可，最终获得成功。而如果没有这样特殊的推介，在快餐盛行的年代向外国游客推荐高价位的缺乏被认知中国药用菜品也是很困难的。

台商细致的工作无疑给他们的经营带来很多的好处，也为企业盈利奠定了基础。台商对经营管理的理念同样也给了我们物流企业的经营很多的启示。（待续《台商故事》有感－物流启示篇）

背景：

1、公司背景

某外商独资食品制造企业在中国投资有6个工厂（不包括在建和OEM的工厂），旗下主有4大品牌，年销售额达到近10亿。 

2、公司物流情况

运输基本情况：

公司目前主要的销售区域仍集中于南方，南北大致销售比例为7：3（以长江划分南北）。由于生产的是属于低附加值的玻璃罐装食品（暂时只有小部分使用PET瓶），所以公司对物流成本一直比较注重。目前整体物流费用占公司销售成本的4％左右。

A厂每天运输数量在300－500吨左右。省内配送主要使用汽运，而省外港口城市多使用海运集装箱再短驳至客户。 省内配送也使用过一段时间的自由车辆，但考虑到成本较高最终也改用第三方物流车辆。

运输管理主要工作：监控运作质量；管理合同价格（价格谈判）；日常回顾；提供发货的信息给其他相关部门。

运费结算：汽车运输价格设定，按不同吨位不同标准收取（例如，同一目的地1－3吨，3吨－8吨，8吨－10吨，10吨以上，计价单位元/吨）每天客服将订单通知车队（运输供应商），由供应商根据订单情况派出车辆到工厂装货，具体车辆调度由供应商完成（比如某车装哪几票货物，或者每票货装多少）。供应商根据每月发货情况跟客服部门对帐确认运费。

探讨问题：公司如果想降低运输费用可以从那些方面考虑或者关注点什么？（目前主要通过每年跟供应商的价格谈判降低价格）

抛砖引玉：

在这个案例中，作为物流部门管理者只是关注到了价格表面化的问题。作为运输价格如果只是通过单一的谈判方式来降低效果是很差的。原因主要是企业很难清楚运输企业物流费用构成具体情况是怎样，物流企业一旦咬定价格已经是最低，谈起来就会有一定困难。当然企业可以找其他物流供应商价格做参照，但由于其他企业并没有操作过企业具体业务，对企业实际物流运作情况并不了解报价也可能有偏差（比如：业务量、业务特点、线路分布、频率都可能影响到价格）；另外报价还要考虑物流供应商的规模、运作能力及信用等能力。所以对外部价格的收集，对后备供应商的考察都是物流部门日常很重要的工作。在这里我们要谈的主要却不是以上那些。在案例中，我们留意到该企业的物流调度管理职能很弱，派单实际是由供应商协助完成的，这样无疑丢失了价格管理的重要管理工具订单管理和线路规划。订单由供应商分配，那其结算方式无疑是按票结算，无法实现线路规划，更无法实现规模管理，订单被迫都按最小基数结算，这样企业就可能会吃亏（比如1个10吨车，装了3票货，其中1车2.5吨到中山、2.5吨到韶关、5吨到江门，这样的话就是用2.5吨中山＋2.5吨到韶关＋5吨到江门，有的都是价格表中相对较高的价格。而实际运作中，更多企业是用的整车到最远一个点的单价加多点的计价方式，当然这些点之间距离不会太远，而且都是一条线路上。以上方式不一定最佳，部分企业通过实践和与供应商沟通还会有所调整）。放弃调度主动权的同时，其实还有两个坏处，对于订单管理而言，控制订单大小、客户下单时间的目的没有完全达到；而对于运输时间控制难度加大。作为物流供应商考虑的最多的还是如何成本最低，所以有时线路安排合理性考虑就少了。线路不合理，运输时间就可能因此而拉长。如果因物流企业线路规划不合理增加了运作成本却要企业承担那这样的价格无疑更不合理。