今天到深圳跟新选定的商超配送承运商商讨了一下合同的细节，无非主要还是针对商超配送可能存在的问题在合同中对解决方法加以阐述或约定。

对商超（KA大卖场）的配送一直是销售企业物流管理的难点，之所以难跟商超配送特点和存在问题有密切关系。商超配送的特点以及存在问题是：1、除了极个别大型企业外，一般企业配送数量都相对较小，而且频繁2、大商超多数集中在闹市区，有交通限行，也就是说定时配送时间要求高3、商超配送收货时间长短比较难控制（排队等待收货、接受退货、签单时间）4、商超配送回单完整性比较难控制5、商超配送及时性有要求，一般要求在接单后1天－2天内完成，部分要求接单当天完成，超出规定时间会有罚款6、商超的退换货一直是难题（商超退货，退回数量经常与实际数量有差异，但为了让商超尽快完成收货又不得不进行签收）7、商超配送只有实现多点配送才可以向规模要效益，但目前配送效率提高难度较大，所以利润提高有困难，同时也导致了配送价格居高不下8、由于商超配送不确定因素较多，成本控制相对比较困难，所以很少由物流公司将其作为主营业务对待，所以要找到专业的从事商超配送的公司。

之所以确定深圳该物流服务商，公司是基于几方面考虑。此次寻找配送服务商的是集团下属公司，在广州设有仓库，目前需要对深圳商超进行配送。备选的服务商包括三个，一家是现有服务商――一家大型国营第三方物流企业，运作广州、深圳商超配送有一段时间，但回单情况很不理想。因为无相对固定的客服服务人员跟进业务，运作沟通也不顺畅。该物流服务商承诺改善。目前执行模式是将产品运到深圳再委托深圳当地合作公司协助配送。第二家是一家民营物流公司，总部在广州，公司规模不大，有一定配送经验。建议模式：广州上门提货，直送深圳商超，当地有小型配送中心，但无可租用仓库面积。第三家是深圳当地一家专门从事商超配送的公司。建议模式：产品整批由广州运到深圳该公司仓库，再由该仓库进行配送，可以通过该公司信息平台进行下单和查询相关库存情况。最终选定深圳当地这家，主要看重几方面的优势：1、该公司主要做KA商超客户，为国内多家食品制造企业提供服务，有较强服务经验2、公司有仓库在深圳，能有效避免对KA供货不及时3、公司有仓库可以支持集团其它分支机构在深圳的业务拓展4、当地仓库方便退换货的管理5、信息平台有助于了解配送的实际签收情况还有库存的信息6、该公司在做企业商超配送的同时也代理销售这部分公司部分产品，有助于地区销售渠道的拓展。

其实从很早以前自己就开始有步骤地准备一些培训方面的资料，而其间也确实存在着一些讲课的机会，只是因为每次机会来临都是特别的突然，没有足够时间能对课件作出调整或是要讲的偏偏是之前没有准备过的，所以考虑再三还是放弃了，第一次上台的时间也因此一拖再拖。按理说，上台讲东西对于自己其实并没有啥可怕。以前自己做的是物流销售的工作，有机会给很多大企业的物流管理者介绍过物流理念，推广过物流方案，只是在谈判大场合下由自己主导的机会相对较少而已。

这次给工厂仓库做的培训，可以说是自己争取的，当然也有领导的支持。部门被并入到工业部后，营运服务部（物流部）跟工厂仓库再次联系在一起（因为在公司同属工业部统一管理，所以不受到虚限管理的限制），所以一直想通过培训提高工厂仓库人员业务水平的愿望得以实现。工厂仓库人员业务水平差异很大，在工作交流中就可以明显感觉到，象很多工作在主管工作的仓库主任不在的时候基本就进行不下去，造成很多工作被延误。自己做的培训计划应该说主要针对的是仓库主任级以上员工，想通过理念的灌输，提高仓库管理人员对物流管理的整体认识，其中也包括一些目前工作存在问题的解决方法，还有后面需要推广的KPI考核、5S标准管理的一些知识。不过领导强调仓库培训得更多是基层员工，内容应该更加浅显、更加具有操作性，所以自己不得不一次次对讲义内容进行修改。自己在讲义中增加了更多的深浅不一的内容以方便后面做挑选（当然这些内容对自己来讲是相当简单的理论，但为避免基层员工挺不懂尽量多谈运作，少谈太新的理论或是更深的规划类问题），最终做出来一个75页的PPT文件，如果按照一个上午3小时的讲课时间，每小时需要讲超过20页，时间会相当的紧张。只是多准备总比少准备的好，起码可以避免因准备不够而造成冷场。

培训的前一天自己就到了工厂所在地，因为担心培训的事情也没心情出去外面逛，而是留在了酒店，尝试将讲课的内容复述了一遍，并在讲义上对要点做了提示。一遍下来，整个晚上也就没有时间忙其他。

第二天，培训正常进行，到场的大致有20几人，包括了仓管人员、客服人员，甚至连仓库管叉车的也有人员参加。工厂厂长、工业部副总裁做了培训动员后，培训正式开始。为了减少紧张，刚开始都是坐着给员工做的培训，只是到后来开始放松后才开始在图示说明的时候站起来在投影的影像上做更多的指示和说明。万事开头难，讲义的前半部分自己讲得特别详细，语速也相对较慢，所以时间过去了2个小时（其间基本没有休息），也只是讲了30几页不到40页的样子。只是后面很大部分内容跟实际运作关系密切，是不能缩减的内容，而且为了讲清楚内容还需要加入案例加以说明，时间有限不得不明显提高语速。有时自己都怀疑是否会影响到员工的听课效果，但这时已经顾不得太多。临到吃饭时间可以看出台下有些员工开始分神了。自己紧敢慢赶总算在拖过20分钟左右结束了所有的培训内容，也包括了临来的前一天才刚加上的5S内容。

虽然从接受培训的员工脸上就可以知道大概的培训效果，部分人可能吸收的东西相当的有限，但自己毕竟是基本顺利完成了全部的培训内容，没有出现大的纰漏，对自己还是基本的满意。只是回来还可以总结第一次培训做得不好的地方，对内容作进一步修改，以完成接下来对另一工厂的培训计划。

淡季结束，运价波动加大

――9月中国公路货运市场价格指数

（转载自《物流时代》2007.10期

9月公路普通货物价格

9月公路普通货物运价指数波动分析

    在对全国360条公路线路5000多家运输公司调查基础上，汇通天下信息技术有限公司公布的9月份全国普通货物公路运输综合价格指数为65.9％，比今年8月份上升0.3个百分点。其中整车价格的运价指数为58.2％，比上月增长0.5个百分点；零担轻货和零担重货的运价指数分别是111.5％和61.4％，分别比八月份下降了0.8个百分点和上升了0.2个百分点。货运市场已结束了淡季，从运价指数来看，运价继续增长，虽然涨幅不大但趋势以定，各类型运输方式运价指数除零担轻货外均有不同上涨，波动幅度较为剧烈。

    从实际价格看，9月份公路货运市场价格并没有多大的增长。各类型运输方式中，整车9月份价格为0.235元/吨公里，价格与上月持平；零担重货价格为0.334元/吨公里，上涨0.001元，涨幅为0.3％；零担轻货价格9月份则为0.100元/立方米公里；比上月下降0.001元，跌幅为1.0％。

    从各地区的运输价格看，9月份各地各类型运输方式的价格变化各异。先看整车运输，华中地区、西南地区和华东成了价格上涨最多的三个地区，最多的华中地区比上月上涨了8％；而华北和东北却处于下跌状态，分别下降了7.6％和3.6％。零担运输中，华东华北地区则是运价上涨最多的两个地区，重货价格分别比上月上涨了2.8％和1.3％，轻货价格则分别比上月上涨了2.4％和1.3％，其它地区则处于微弱上涨甚至下跌的状态。

    2007年9月份的综合运价指数整体来说继续保持上升，但在后半月临近十一时的部分下跌致使该月指数并没有出现较大上涨。各类运输方式波动却比上月加剧，波动频率和幅度都较大。公路货运市场淡季结束，价格也逐渐回升。各运输类型中，运价指数在9月开始呈现上涨趋势，到月底却出现下滑，其中零担轻货价格指数甚至与上月相比有些许下跌。从波动状况看，九月份内综合运价指数波动幅度又进一步加大，市场进一步活跃；整车和零担运输的价格波动幅度变化均较大。随着下阶段货运市场旺季的来临，市场活跃程度会有更大提高，预计运价指数上扬幅度会比较大，同时价格波动会进一步加剧。

问题：

1、  从过往资料看，全国近期的运价波动很小，实际情况是否是这样？

2、  在这时间段做物流招标是否合适？如果有更合适时间又是什么时候？

3、  各区域运价整体水平是否会有高低？控制的难点在哪里？

4、  各区域（或城市）在市内配送方面价格有多大差异？目前配送难度较大的城市集中在那些城市，难点又是什么？

5、  配送KA（大商超）的流程是怎样？控制点在哪里？

    前日在网上偶遇以前一起工作的同事。同事目前担任的是某物流企业的区域销售经理，虽然感觉过往的公司有点今非昔比，但就他个人而言也算春风得意，毕竟是高升了。两人聊到了物流业务开发的现状也聊到了个人职业的发展。同事说有公司曾经给他开出了高价（作为知名物流公司销售管理人员一般开价都不低），但他最终没过去，文字间却多少带有些得意。不过明眼人都知道总会是有这样或者那样的问题影响到他才可能不过去，毕竟谁也不会跟钱过不去。

我想个中原因大概包括：销售难度越来越大；对外部资源情况不熟悉；对招聘的公司情况不了解，对支持的承诺存在怀疑。还有一个关键原因不得不提到的就是不熟悉运作。其实不熟悉运作的人是很难做好销售的，比如随便的给潜在客户做出承诺而最终又做不到的话，将影响到双方的信任；另外不熟悉运作的销售人员也很难准确了解客户的真实需求并把需求变成确实可行的合作方案（这也是当前部分物流公司销售过程中会让客服人员或是运作人员适度参与的原因）。

可是我这样跟同事说的时候他却明显不以为然，也不知道是他高估了自己还是我低估了他。他略带张狂地说如果让他参与运作3个月就一定能熟悉所有运作。这样的话大概也就他敢说吧，因为真那样的话是不是可以这样认为，物流公司的运作总监或是制造业的物流总监的工作很简单，谁都可以在这位置上做（聊天过程中他还提到，有一个制造企业的物流总监以前是做销售，现在改做物流，做得似乎也不错。大概想以此证明没做物流的人坐在这个位上做好也一点不难。其实在制造业里确实存在这类现象，物流部门经常归属不同的大部门管理，而主持的人是由大部门指派人员担任，所以也就有过类似销售、财务的人员去管物流。）而事实是否如此，答案自然是否定的，如果真是那样运作总监敢情是最贬值的职位了。而在一个公司，主要指物流公司里，运作总监跟销售总监同样重要，运作质量没保证销售工作是完全施展不开的。作为营运工作，每天会面对很多新问题，任何问题处理不当都可能影响服务质量，甚至殃及公司的经营。另外要重点说明的是，很多工作都有这样一个共同点，如果是运作开的项目，如果不尝试去变化只作全盘接受，那样遇到的问题会相对少一些（一般指在一定阶段内），但不提高避免不了遇到新问题，而且因为事前没有准备应对而变得手忙脚乱。而如果要变化，不仅需要魄力、勇气也需要有丰富的运作经验作为基础，否则所作出的变化都可能是得不偿失。举个例子，一家已经做开很多年的运输商因为一直没有给降价，所以物流管理人员准备进行替换更换新的运输商。如果只是简单的替换而事前缺乏更多准备工作的话，将对运作质量控制有可能造成致命打击，甚至因此增加不必要的成本，运作成本不降反升。因为做开很多年的运输商会很熟悉你的经销商也就是你的客户需求，知道怎样去沟通，而新的运输商一切却要重头开始。另外作为价格这一项，老的运输商能清楚知道自己的成本会主要包括哪些，服务过程中那些问题有可能会造成成本的增加。而新的运输商可能只是知道的是单一的车辆运费，甚至有时也耍点小聪明认为可以接到业务再慢慢磨，最终却因为成本难以承担最终放弃。而这种合作最终将影响到企业本身业务运作的稳定性。

除此以外，物流运作也是专业工作，并不想象的那样可以一蹴而就。而前面提到的有些其它部门的人加入到物流管理团队却也还管理得还可以，大概可能是再两方面做得比较好：1、掌握了管理的技巧，不管哪个部门从管理角度而言会存在共同点，学会了抓问题的关键，掌握了解决问题的手段。2、善于使用专业人员管理物流。但从长远角度而言，其专业只是还是有待提高，毕竟物流也不只是找个好点的仓库保管好在库产品数量或是找运输商谈谈价格，把物流外包出去就可以解决。比如仓库，控制好库存才能得到指的飞跃；而运输只有提高运输效率，同时又使价格更加合理才可能将物流持续的管好（其中象线路规划就是很具体的问题，不熟悉运作的人是很难做好的，而如果不清楚运输车辆成本包括多少方面的内容，谈判价格也难以掌握要领）。

一个物流管理人员需要多长时间才可能成为专家？以前我服务过公司的物流副总裁（一个从大型外资公司基层做起做到物流副总裁的人）是这样告诉我的。象库控这样的岗位，工作一年不能说懂库控，三年算基本入门，五年算有经验，而十年以上才可能成为专家。实际上有许多人工作一辈子却还是停留在在入门这一阶段，没真正做过的人不可能理解得了（其它岗位也类似，并不是说库控是物流管理中最复杂的职位）。而作为管理者虽然不可能精通每一个物流岗位的工作，但也需要对这些工作有所了解，否则很难适时的给员工提供必要的帮助或者说提高对工作重要的认识。这也不是一家之谈，以前做销售时，接触过不少制造企业物流的高层，都走过这样一段历程，在一家企业做了五年以上才从普通的物流人员发展成为物流的管理者，所以很多过程并不是省得了的（总不能说这些现在在物流界响当当的人学习能力差才发展得这么慢。而且如果真差也不可能做到世界500强公司得物流管理者。另外从一个侧面也说明这些企业很重视物流从业人员的实际操作经验）。

有鉴于此，我们还是想说物流是一个很重实操的职业，只有踏踏实实积累好经验，才可能在行业里有更好的发展，不管是在第三方物流企业还是制造企业的物流管理部门，只有努力让自己成为真正的专家自己的事业才可能有长足的发展。

工行基金定投品种总共48种

南方稳健成长；南稳贰号；南方积极配置；南方宝元债券；

广发稳健增长；广发聚富；广发聚丰；广发策略优选；广发小盘；

工行瑞信核心价值基金；工行瑞信平衡基金；

融通蓝筹成长；融通深证100；融通巨潮100；融通新蓝筹；

诺安平衡基金；诺安股票基金；

华安中国A股指数基金；华安宝利基金；

博时精选股票基金；博时平衡基金；博时主题行业基金；

申万巴黎盛利精选；申万巴黎新动力；申万巴黎盛利配置；

嘉实服务增值行业；嘉实成长收益；嘉实沪深300；

景顺长城新兴成长基金；景顺长城内需增长基金；

易基价值精选；易基策略成长；易基50指数；

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汇添富优势精选基金；万家180指数基金；

中银国际中国精选基金；宝盈泛沿海区域增长基金；

国投瑞银核心企业；

兴业转债基金；

东吴嘉禾优势精选基金

  物流部门在一个企业里并没有更显著的地位，在很多企业里物流部门甚至不是一个独立的部门，所以在公司的组织架构里，物流这个职能有时象皮球一样被踢来踢去，需要变换所归属的部门。在一个企业里，物流管理有归属生产部门的、有归属商务销售部门的、有归属财务部、还有归属总经办的，大概没有多少职能能象物流工作这样跟公司其它职能有那么多的联系。

    在自己所服务的企业里，物流管理最开始归属于供应链管理部，但由于有些职能难以协调，最终导致采购从中被拆分出去，供应链管理部就只剩下客服和物流两个职能。职能的缩减，导致供应链部被迫取消，只留下相对单一的物流部，在某种程度讲部门是降级了。随后物流部又以营运服务部的名义被并入商务部，再后来商务部架构调整，部门又改并入到生产管理部。

    在一个企业里，物流部是独立还是归属于哪个部门其实并不重要，或者说归属于不同的部门也有各自的好处，比如归属销售，可以更快了解销售的真实需求，协调好补货频率、订货数量，而如果归属生产，则方便沟通对品类生产的控制，也包括根据产品新鲜度需求调整产能。但不同的归属，工作的侧重点可能会略有不同，归属销售部门会从渠道等方面更多考虑库存的合理性和补货的相关成本；归属生产部门则更多会从协调好生产计划，控制工厂或中央仓库库存数量、提高仓库周转率等方面来考虑。

    在几次的部门变换过程中，作为个人其实每次都有所收获。只是每次的变换，虽然对原有具体工作没冲击，却对部门的功能有所影响，比如并入销售的时候，对工厂仓库管理职能就执行得比较少（不管是从虚限还是实限的角度），主要都是以建议的方式加以管理。每次部门更换领导都能从新领导那里得到一些比较好的建议、工作思路或鼓励。

在部门并入工业部后，工业部副总裁蒋总对大家的言传身教给了大家很多的启示。蒋总进入公司时间并不长，却给生产带来了很多的变化。通过对生产线、生产工艺的改造，采取标准化管理，大幅提升了工厂生产效率，降低了生产成本。众所周知，对生产线的改造不仅需要领导者有丰富的经验，更需要很大的勇气和百折不挠的决心，否则什么都可能推行不开。但他做成了，而且做得很成功，因为产能的提高、成本的降低，为公司产品创造出更大的利润空间。他告诉大家，就个人而言，他坐在这个位置上就要做好这个位置上的事情，如果自己想做的事情推行不开，自身价值得不到体现就不如不打这样一份工。他同时也希望大家物流部门的人员能挖掘自身潜力，学会创造性思考，为公司创造更多的价值，而他会从旁去协助大家去实现自己的想法。他的话无疑给了大家莫大的鼓励。其实很多时候在不同工作岗位上都会有可以改善的地方，甚至说实现根本性突破的地方，但很多人或者说多数人都习惯了一种墨守成规的工作方式，不愿意去跟传统的东西有冲突，不愿意去承担变革给自己工作带来的风险。这样做的结果却只能是让自己业务水平很难有突破，很难有足够的能力去承接更艰巨更富有挑战性的工作。许多人很多时候感觉自己碌碌无为，空有一身抱负，埋怨自己没有更多晋升或涨工资的机会，但却很少考虑自己过往工作中能力有多少的提高，是否为公司创造出更多的价值。

物流作为一项很注重实操的工作，很多优化的东西都需要建立在管理者熟悉运作的基础上，比如合理的堆码对提高仓库利用率、仓库进出库速度具有现实意义；而优化配送，需要管理者清楚知道各配送点分布、城市限行路段先行时间、KA卖场定出的收货时间、配送点卸货签收时间等信息，否则纯物流理论知识设计出来的东西很难具备可操作性。而优化物流价格首先需要清楚供应商价格的构成、合同价格的结算方式以及市场价格水平才可能在谈判中做到有的放矢达到降价或提高服务水平要求的目的。实操的经验需要在具体的工作中不断地积累。而积极的工作态度应该在日常加以培养。学会主动寻求解决问题的方法，而不是遇事绕道走回避问题。对于没解决好的问题，要善于向其他人征询意见，并且加以总结，在工作中加以印证和改进。只有勇于尝试，才可能再工作中获得更多的经验，只有在不断的进步中才能实现自己人生更大的自我价值。