紫藤居士的博客: December, 2006

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December 12

物流管理从何开始（案例讨论）

物流讨论案例：

背景：

1、公司背景

某外商独资食品制造企业在中国投资有6个工厂（不包括在建和OEM的工厂），旗下主有4大品牌，年销售额达到近10亿。工厂分布的大致情况是距离广州150公里左右的某县级市投资有3家工厂，分别生产不同的产品（假设A厂生产A产品、B产生产B产品、C厂生产C产品）。其中A厂生产的产品A是公司投资规模最大的产品，也是公司最赚钱的产品（A、B、C工厂发货量比例大致等于6：3：1）。在西南的贵阳建有已工厂D（生产D产品，发货数量只有B的1/4）。在江苏的南京建有两工厂生产E、F（生产A产品，未来规划建设和兼并的主要也是生产A类产品的企业。由于F厂为新兼并，E、F工厂目前合计发货量大致等于A厂的1/3）。未来预期会在华北再投资兼并一生产A产品企业工厂。

2、公司物流情况

运输基本情况：

公司目前主要的销售区域仍集中于南方，南北大致销售比例为7：3（以长江划分南北）。由于生产的是属于低附加值的玻璃罐装食品（暂时只有小部分使用PET瓶），所以公司对物流成本一直比较注重。目前整体物流费用占公司销售成本的4％左右。

A厂每天运输数量在300－500吨左右。省内配送主要使用汽运，而省外多使用海运集装箱再短驳至客户，在上海暂设有一仓库（面积150平方米左右），主要配送当地的大超市。B厂基本同A厂，使用同样供应商，但由于发货数量小于A厂，省外部分地区需要使用更多的公路零担。D厂由于处于内陆运输多采用铁路运输的方式如1吨柜、3吨柜、10吨柜等，部分无火车到达城市才使用部分公路零担。E厂汽运主要覆盖江苏、浙江省和上海，另外重要的销售区域福建采用海运加短驳方式运输。

物流管理基本状况：

Ø 物流由集团供应链管理部进行管理，实限管运输、虚限管仓库。供应链管理部设有

Ø 使用系统用友的U8.52,目前系统主要数据为仓库进出货、采购还有发货基本信息，发货跟踪、签收信息不在系统中显示。

Ø 有比较完整的流程

Ø 无具体物流KPI考核指标

问题：

1、如果你作为新任物流经理你会从哪里开始你的工作？

2、如果你作为现任物流经理你会怎样改造现有的物流系统？

3、作为玻璃罐装液体食品运输有什么建议？

4、如果要建立公司KPI指标你认为主要有哪些？要注意什么问题？

5、其他需要关注的问题

抛砖引玉：

（自问自答）如果要建立公司KPI指标你认为主要有哪些？要注意什么问题？

譬如企业货物运输KPI，可以有以下几项：计划执行率、计划余留率指标、延误交货率、货物事故指标（事故损失率、货运事故率）、单证传递及时率（发货统计报表、逾期统计表、回单）、单证准确率、服务质量指标（服务态度、服务意识）

1、KPI考核注意的问题是首先要立足于企业当前具体运作情况。考核的目标是逐渐改善运作各项运作指标而不是以一棍将供应商打死为目的，所以不宜脱离企业实际的将KPI指标定得过高。2、KPI考核离开不了现场，不能单纯以各分支机构收集上来的数据做简单的累加，这样的数据可能缺乏真实性，需要加强必要的监督，如增加抽检。3、KPI考核作为管理重要工具，管理者可以根据当期锁关注的问题适当调整各项考核的权重，以起到重点改进的目的。4、KPI考核结果应该公开透明，这样才更具信服力。

（网友回复）作为新上任物流经理，先不随便换人，要经过一段时间（三个月左右）考察才作决定。不要盲目变换目前的运作方式，从目前的物流操作来看，物流运作方式选择还是比较科学合理的。如果要想挣政绩，一可在内部管理制度上着手，把必要的制度修订完毕；二如果想在成本上挣政绩，先摸清现有物流供应商的优劣势，其合同签订与公司哪些人有关。在清楚后，可采用物流招标运作模式。建议采用：同一线路确定几家（三家左右）物流合作供应商，交一定的合同履约保证金，同一单货，限时报价，若承运时间不受限，价低者中，若时间紧急，第一保证履约者中。这样，价格肯定下降。其工厂除贵州外都近水，能水运不不铁路，能铁路不公路（400-600公里以上），能拼铁路不拼公路（零担），不宜将过多业务交一家公司（产品附加值低，主要需要降低成本）。KPI你可根据实际需要而定。其他需要关注的问题就是：做人！为人好了，就无难事了。

（自问自答）多个角度看待物流整合。

从案例看该企业目前除了工厂仓库外，在异地鲜有仓库。另外采用海运集装箱的运输方式必定限制是整箱的运输，而且补货周期长。以上的操作方式虽然在某种程度上可以减少了物流费用，但对企业销售渠道的发展影响却是深远的。物流整合是一个系统工程，不管是降低物流成本或是提高服务质量，其最终目的都是为了支持销售。但目前的运作方式为降低运输单价势必限定了订单的大小，而订单的大小直接影响到公司如何选择经销商、选择渠道，越大的订单自然要求经销商或批发商由更强的实力更多的流动资金，从而不利与发展二批或其他的渠道。采用大经销商虽然减少了管理的难度却在某种程度降低了企业谈判能力，企业多数情况下将不得不给大经销商更优惠的政策，从而增加了营销成本，而这项成本的增加有可能比增加个仓库或者改变一种运输方式的费用增加要高得多，而且不利于企业今后进一步发展。所以企业仍有必要从支持销售渠道的角度去思考新一轮的物流规划。除此以外可以关注的还有企业物流价格的结构，如计费方式是否合理等一系列的问题。

10:09 AM | Add a comment | Permalink | Blog it | 物流涟漪

December 11

仓库的备货、发货流程这样设计合理吗？

案例背景：

【企业背景】某食品制造企业，生产产品为罐装调味品。目前该企业有意对仓库的流程进行整改，目的是为了提高仓库的工作效率。针对集团要求，该仓库主管完成了一份仓库的备货和发货新流程，其中备货是此次规划的重点。

【仓库背景】仓库存放产品主要品种10－15个。订单平均每天30、40张，月底冲货的几天可以达到60－100张，由于有一定的起定量要求，大单和小单的比例为7:3左右，这里指的小单通常指2吨以下订单。仓库内有柴油叉车3部。供应商为节约成本一般使用大车（8米到910米的车）配送多票货物，所以一般情况下仓库也就安排两台车同时装车。

【规划要求】提高发货速度，减少发货错误。

【备货流程】

1. 仓库部文员根据客户服务部或提货司机的发货通知单，在ERP系统查找此单拷贝，按照发货通知单的发货品种和数量，生成并打印出发（送）货单和发货点数单，指定备货区。

2. 文员或值班主任把发货通知单、发（送）货单、发货点数单和备货卡给仓管员兼叉车司机开始备货。

3. 仓管员兼叉车司机要认真核对《发货通知单》、《发（送）货单》和《发货点数单》，三单都一致后，才能开始备货，如有疑问或不一致情况，要向值班主任反映，直至问题解决后才能备货。

4. 仓管员兼叉车司机根据发货点数单填写发货产品整板数和尾数，将一式两份发货点数单的一份给搬运工挑拣尾数，另一份仓管员兼叉车司机装货时点数并记录。

5. 仓管员兼叉车司机备货时要按先进先出的原则，按点数单的发货卡位发完一个卡位再发下一个卡位的产品，将产品叉到指定备货区。

6. 仓管员兼叉车司机在备货卡上记录产品名称、生产日期、批次和数量。

7. 备货完毕后，仓管员在备货卡上签名交文员复核。

【发货流程】

1. 仓管员兼叉车司机在装车前应核对发货通知单、发货点数单、备货卡和备货区的备货是否一致，同时要求装货司机核对数量，核对无误后通知门卫让装货的车辆进入指定装缷区。

2. 仓管员兼叉车司机负责检查装货车辆的卫生情况，如卫生不符合要求则要求司机打扫干净才能装货。

3. 搬运工根据发货通知单备注栏的客户编码，调好印章盖在发货通知单上，仓管员兼叉车司机核对无误后开始装货。

4. 仓管员兼叉车司机装货上车时只能是一板，搬运工可用手动叉车拉到车内堆码，不能用一板货推另一板货进车内，每叉出一板产品要在发货点数单记录整板数和尾数。

5. 仓管员兼叉车司机装车完毕后，在发（送）货单和发货点数单上签名，装货司机核对无误后签名，并要在发（送）货单上加盖“已提货”章。

6. 开具《放行出闸纸》，同送货单一齐交送货司机（如属自提者，送货单第三联交提货人，其它三联交客户服务部）。

7. 将发货通知单与对应发货单、发货点数单和备货卡附在一起，并根据车辆卫生情况和装车时间填写《当日仓库对装货车辆整洁、卫生、安全考评及装车时间跟踪表》。

8. 仓管员兼叉车司机清理装车现场的卡板，放到指定的卡板堆放区，如有产品破损，应放到指定破损产品堆放区，并在《仓库破损产品登记表》做好记录。

9. 晚班仓管员兼叉车司机在发完所有货后，有剩余产品放回相应发货卡位，并将发货卡位的产品摆放整齐。，

10. 晚班仓管员兼叉车司机发货工作完成后，应即时盘点发货卡位的产品数量与产品卡是否一致，若不一致应报告值班主任，并查找原因。

11. 值班主任打印当天产品发货总数给仓管员兼叉车司机核对，确认发货数量无误后填写日报表，计算当天的搬运费，填写搬运费用凭证，检查当天破损产品是否在《仓库破损产品登记表》上做好记录。

12. 下班前将所有发货单据、日报表和搬运凭证上交主任办公室归档。