没想新年刚过就遭受一次大打击。女朋友在初六晚上提出了分手，为了挽回这段感情，初七一早赶忙飞了杭州，却未曾见上面。心情极是郁闷，杭州的阴雨更是让自己从头凉到了脚底，幸好一群朋友仗义才不至于流落街头。和女朋友之所以没见上面，说是不勉强人家不给别人压力，现在想来当时的行为却显得不够的果断。自己在为人处事方面，过于拘谨，在乎别人看法，做事犹豫不决很难给别人一种安全感。回到广州，思前想后，自己做得不好的地方还有不少，需要时间去检讨去改正。接下来几天自己郁郁寡欢，甚至有点茶饭不思，焦灼地希望寻求来自朋友的帮助，虽然也知道这是下策，有些东西只能靠自己去争取，但却只想告诉她自己还在乎她，希望和她在一起。

今天晚上回到家里，打开自己的博客，在统计的版面偶然看到妹妹博客的地址，虽然没有心思详看，却也有一番的心得。妹妹在兄妹几人中虽称不上有大智慧，却是现时发展得最为稳健的，工作稳定、车房也都有了，似乎已经开始享受一种简单的生活。在博客里，我看到了一种洒脱，文字不拘泥于形式说自己想说道自己所想。而看看自己的博客，虽说有对自己工作的总结，但文章方正拘泥形式，有时想来就是一种负担。如果说有观自在，那妹妹最近这种境界，而我却仍还在世俗中追寻自己的人生定位。在外折腾多年，现在想来简简单单才是好，简单也是一种境界吧。

佛家学说之前所知甚少，唯独“观自在”感觉离生活最近并有所启发。转载小文一篇一起参习，或有其它收获。

观自在

日前在文章中提到一个有关于销售部门月底“冲货”的概念，即在月底的几天企业的销售部门为达成当月的销售目标，会根据仍未达成的销售目标金额与经销商沟通在月底集体下定单进行冲量。由于在月底最后几天里可能集中了超过整月销量1/3的订单，给企业内部其他部门工作带来了很多的不便，其中就包括给物流发货以及财务月底结帐开票带来的困难。不过，在销售渠道方面也存在这一个冲货的概念。这里提到的“冲货”，其实就是我们日常也经常提到的“窜货”的概念。两个“冲货”显然不是一个概念，为更好的区分，其实月底“冲货”我们也可以称之为“压货”，而关于销售渠道的这个“冲货”我们称之为“窜货”。

窜货是一个什么样的概念？窜货会给企业销售带来什么样的问题？窜货，又称“倒货”或“冲货”，是分销网络中企业的分支机构或中间商受到利益的驱动，跨区域销售产品的行为。按窜货的动机和对市场的不同影响，可将窜货分为恶性窜货、自然窜货和良性窜货三类。恶性窜货指经销商为获取非正常利润，蓄意向自己辖区以外地区市场倾销产品。最常见的方法是低于厂家规定的价格向非辖区销货。自然性窜货是指经销商在获得正常利润的同时无意中向自己销售辖区以外的市场倾销产品的行为。它主要表现为相邻辖区边界附近互相窜货或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他的地区。良性窜货指企业在市场开发初期，有意或无意地选中流通性较强的经销商，使其产品流向非重要经营区域或市场空白市场得现象。在市场开发初期，良性窜货对企业是有好处的。一方面在空白市场上企业无须投入就提高了其知名度，另一方面还可以增加销售量，节省区域铺货费用以及物流成本。

退货管理不管采取何种形式，其前提都是尽可能避免退货。退货管理的作用是显而易见的。通过良好的退货政策，公司可以对退货成本和客户服务水平进行平衡，减少退货数量降低经营管理费用。

作为一个经营性企业不可能完全防止经销商或消费者退回他们所购买的产品，企业在对产品和经营方针进行设计之初就必须考虑到退货最小化的需要。预防的措施可以包括对产品质检，与零售商、经销商签订退货协议，以及增值的客户服务（如客户可以拨打免费电话或通过RAM流程申请维修、退换货）。企业制定一个好的退货政策一般会包含几方面的内容：退货价格、退货比率、退货合同协议、退货系统。

退货价格：退货有全额和部分退货之分。全额退货对经销商或零售商的退货是按照原先的批发价或者说约定的合同价格进行全额退款，而部分退货则是按照批发价的一定比例进行退货。部分退货政策使经销商或零售商的退货也具有了一定的成本。部分退货会产生退货损失，降低经销商、零售商经营盈利水平，促使他们提高其风险意识，努力加大销售力度以减少退货，从而也降低了企业、生产厂家退货政策的成本或经营成本。部分退货一般会以距离销售时间、销售淡旺季期间不同或者距离产品有效期到期时间的长短作出区分，通过对退货价格的调整，可以使生产销售企业与经销商、零售商的总体利益达到最优或更加合作更加和谐。

退货比率：作为生产、销售企业可以采取零退货的策略也可以采取一定比率退货政策。零退货除了少数企业使用外，应用场合比较少，即便是有高额利润诱惑，但仍会引起经销商的不满。多数企业会给经销商一个合适的退货比例，并予以退货处理必要的指导。但对于这个比例，某种程度上也会刺激部分退货的增加，在部分比例没达到情况下有时可能被滥用。为了减少退货，部分企业会采取比较严格的退货政策，但如果同行业都执行相对宽松的退货政策，那执行起来就会有困难，或者需要向经销商给出其他的优惠，比如更高的折扣或返点作为交换条件。生产、销售企业和他们的经销商门需要一起重新考虑退货政策的合理性以平衡由此产生的成本和收益，为共同的目标即增加销售、提高利润率而努力。合理的退货政策有利于平衡成本、提高客户服务水平、加强企业竞争优势。

退货合同协议：退货条款一般会包括在销售合同中，或者作为合同补充协议加以说明。退货过程中的权责归属不明确是运作中常见的问题，主要是由于合同管理的缺失引起的，合同涉及到生产销售企业、经销商、零售商，甚至第三方物流服务供应商等多方，任何一方对退货责任理解不一样，都可能导致退货的增加。例如：一家为连锁集团提供服务的第三方，由于生产销售企业和零售商质检对退货责任理解不一样，导致产品大量堆积在仓库而引起仓库营运困难。同时大量价值庞大的退货因为没人处理而只能原地等待，直到过期或彻底破坏，部分残损的货品还可能影响库区内环境卫生和仓库管理。退货在部分合同签订过程中常常被一笔带过，甚至是以一种口头承诺存在。但是作为加快企业资金周转，从分挖掘剩余价值的方式，以及合理限制客户退货比例的手段，详细而明确的条款必须在合同过程中加以体现，才能有效避免日后纠纷的产生。

退货系统：各行业性质不同，退货流程复杂程度也会有所不同。以食品行业为例一般流程是：1、经销商提出退货2、企业销售区域提请申请退货报告3、客户服务部门按照退货政策进行退货申请检查，如是否在退货比率限制内4、质量部门安排检测给出退货意见5、物流根据各部门意见安排相关的物流操作6、财务退货结算。在退货流程中有三方面内容需重点要关注，这三方面内容将直接关系到退货处理时间的效率以及处理的效果。1、检验控制。在检验退货时，物流部门有关人员需要负责把关、根据企业退货政策，仔细核对退货单上著名的退货原因、申请退货数量是否与实际相符，以确定退货的必要性，降低无谓的损失。企业应赋予相关人员一定的权力，并提供资源支持以保证一旦产生检验结果，相关程序可以得到有效执行与追踪。另外作为企业的管理者应该予以退货足够的认识，退货检验是一项常规工作应常抓不懈。尤其对于消费品的生产，因其产品线扩展和新品种开发速度比较快，管理者须及时将产品更新信息传递给退货检验人员，并定期对他们进行质量管理、退货政策等相关培训，激励他们积极主动发现新问题，减少企业资源的“隐性流失”。2、信息系统。退货过程种可能遇到的以外状况远多于正向销售物流活动中出现的频率，因此系统应该有足够的弹性，以方便将来的升级更新以及应付意外状况。3、退货再分配。退货再分配主要目的还是在于提高退货产品剩余价值的使用。主要的退货再分配形式有：如果只是外包装破损，更换外包装重新进入销售领域；如果产品外观出现轻微擦伤破损但不影响产品，打折重新进入销售领域；如果产品需要维修，维修后打折进入特定销售领域；如果出现严重损坏，如机电产品可能考虑拆卸部分能使用的零部件，而象食品一类产品则只能安排销残；食品一类退货，如果无破损，只是快到期，或者说在允许的退货期限产生的退货产品，还会采取捆绑促销或促销赠品的形式加以解决。部分企业在处理这类产品时，如果不超过退货数量比率限制，甚至会将该部分货品直接留在经销商那里，产品直接转换成促销品形式以减少更多的逆向物流费用。当然在这过程中，需要有销售人员对产品状态进行确认并按照正常的退货流程进行申请。在逆向物流方面，为降低相关成本，部分企业也会外包给第三方物流企业，通过他们的网络对产品进行回收，并做必要处理，如当地有仓库则更换包装会在当地加以完成；还有一旦确认产品销残，也可以集中由第三方仓库进行销残，避免部分退货产品因逆向物流困难原因留在经销商手中而又被重复利用。

在制造业工作的人都知道月底通常都是各部门工作最忙的时候，之所以忙，很大程度跟月底销售部门的冲货有关。月底冲货对于大多数的制造企业具有普遍性，是销售部门为保证销售每月销售计划顺利完成的一种工作方法。不少没做过销售的人都可能会想销售为什么就不能让每天的销售更均匀的分布呢，那样其他部门的工作不就更好开展吗？其他部门不就无需在月底不断的加班了吗？实际上企业也考虑过这些问题，但为什么冲货还会继续存在？原因大概有几点：1、客户订货时间本来就无规律，越小的客户在订货方面越没有规律可言2、为配合销售一般企业的促销活动都相对集中在月中下旬，刺激了客户集中在这时间段订货3、作为销售部门为保证自己的最大利益，会平衡年度内各月销售的完成情况。对于销售来说保证每月完成计划获得相应的奖励非常重要，在他们看来如果不同月份出现很高货很低都不是太理想，这月销售计划超额完成了奖金可能奖金增加了但却可能造成下个月销售计划没法完成，毕竟多数行业每月需求变化不大，这月订多了下月订少可能性很大。当然超额奖励和不完成计划的惩罚是否对应比例也有一定影响，一般情况下奖的比例会比罚的比例低，所以正常完成销售目标成为了销售的主要目标。

冲货是客观存在的，在这里我们要思考的却主要不是这个问题。冲货有一个关键环节控制对其它部门工作影响比较大，那就是销售每月的截单时间。截单时间为什么重要，那是因为它影响到物流的发货时间、发货量以及财务的结算时间。冲货一般集中在每月下旬，甚至是每月最后一周。在最后一周，要发的货可能占到企业整月销量1/3甚至1/2。只要截单时间不确定，即使到了最后一天订单还是会蜂拥而至除非任务已经完成。物流部门的运作人员为此加班加点疲于应付。而其间如何确定当月销量的问题才是引发问题的关键。因为部分企业销量是以款到发货作确认，产品只有出了工厂门才算销售业绩，所以月底的几天随着订单的大量增加，运量会是平时数倍，这样一来给到物流操作人员的压力就很大。操作人员不仅需要不停联系车队确认车辆还要应付来自销售方方面面的询问，生怕有货发不出去影响到销售任务的完成。但截单截到月末最后一天的中午甚至是下午，无疑留给车辆调度的时间就很少了，特别是外地的部分非整车的运输这时会显得异常的困难。可很多物流部门以外管理者却经常忽视这一点或是对这点没有足够的重视。随之而来就可能是物流管理者为满足其他部门的需求被迫默认一些物流公司的一些非正常做法，即倒车，反正货先拉出去再进行分配。这做法在很多企业是不被允许的，除是弄虚作假的行为原因外，倒车所引发的多次搬倒，可能影响订单准确性、产品的质量还有随后订单的跟踪。即使可以不使用这种方法，有些企业为给财务争取结算时间（销售发票的开票时间），会以装车单数字为准，即来多少车准备装多少货，可是实际发多少概念仍比较模糊，毕竟时间紧张情况下容易出现部分车辆容积高估，或者因同车配有其他促销品类产品而被占用部分空间，以致于还是有部分货物无法发送出去。除此以外，截单时间一再推迟，以发货完整率考核物流部门就变得不是很科学和客观。日常发运也是这个道理，为加强订单时间控制，必要的时间区分也是有必要的，比如不少企业是这样划分订单发运时间，如下午十二点前的订单算上午，五点以前算下午，而五点以后订单算第二天，这样一来如果才可能更合理定义运输时间，进行必要的考核，提高运输的时效。

有鉴于此我们可以这样认为，在现阶段月底冲货问题还是会存在的，而销售截单的时间需要进一步规范，在支持到销售的同时也应该考虑其它部门工作重的实际困难。只有这样才可能增强部门间的合作，提高企业的管理水平，从而从根本上解决好冲货的问题