【背景】：由于公司物流运作的需要，近期与第三方物流服务商接触较多。在与第三方交流的时候，大家都提到一个物流运营成本的问题，其中人员成本费用大幅增加更是不可逆转。通过深圳、南京两地物流员工工资、对外物流服务报价的了解，我们大概对物流成本压力会有所了解。深圳目前仓管员工资号称可以达到2500元每月（当然这费用已经包含了社保等一些费用，所以到员工手里可能远达不到这个数。这种统计方法有可能类似于国家统计机关统计出来的数据一样，他才不管你实际收入多少，而只考虑企业实际支付的工资多少），而临时装卸工（按日计费）可以达到每天120元，如果每天都工作的话，那他们的收入会让不少的所谓白领都可能会自叹不如。而在南京找仓库的时候，可以看到仓库仓租水平还是相对稳定，一般仓库租金在14－16元左右，但问到装卸价格却高达20元/吨，这比以往其它城市了解的5－10元/吨价格高出不少。问过周边几家仓库大致情况也都差不多。看来部分仓库靠装卸赚钱的局面一直没有大的变化。

问题：

1、  各地物流用工成本是否有了较大提高？

2、  用工成本提高，物流服务企业如何在减少人员情况下确保服务质量？

3、  仓库装卸计费方式有什么变化？机械装卸与人工装卸价格差别多大？

4、  仓库盈利模式是否发生变化？靠装卸还是靠仓库管理动作的细分（按入库、分拣、出库、订单等动作计费）或附加服务（信息系统使用、包装、退换货整理）？

A公司是一个从事乳制品生产的企业，销售网络遍布全国各地，本来在A公司与经销商签订的合同中规定与经销商的交货标准是判断外箱是否完好，但是现在在实际的操作过程中，经销商投诉说外箱完而好内部产品有破损，要求每件产品都开箱检查。另外一头物流服务商投诉说A公司的经销商不按标准收货，严重影响收货速度。作为A公司的物流部门夹在中间很难做决定，一方面，经销商花钱买了自己公司产品，在到他手之前的产品破损确实不应该由他们承担，而另外一个方面，物流服务商在从自己公司提货的时候，不可能每件开箱验货，费时也增加费用，二次封箱在运作中也需要极力避免的，多封几次箱对纸箱损伤明显也容易造成产品短少。除此以外A公司也不是全国一家物流公司承运，产品在中转和配送过程中还存在物流服务商企业之间交接的情况，破损责任也很难明确。

1）  面对经销商的每箱检查要求我们该如何应对？

2）  企业如何对产品残损作责任认定，是否残损都该算承运商？

3）  二次封箱如何做后续管理？

4）  免赔的比率如何制定才合理？不同产品的残损免赔率有多大的差异？

5）  残损的免赔比率如何计算？

近年，油价大涨造成公路、铁路运价大幅提高，而作为海运价格则影响相对较小。各制造、商贸企业的物流管理者努力控制公路、铁路运输成本的同时也在尝试提高海运运输在各类运输中所占的比例。海运码头作为“临时仓库”、“免费仓库”的功能也受到企业的热烈追捧，成了企业节约物流费用的新武器，然而，笔者发现，这“免费蛋糕”的背后，隐藏着一颗看不见的炸弹，一不留神，就会炸伤了自己。

港口成“免费仓库”？

过往企业为什么使用海运的比例会相对较小，这跟海运的特点是密切相关的。海运运输的优缺点都比较突出，优点：1、单次运量大，运价比较便宜2、安全系数相对较高，破损较低3、海运码头是低廉的“临时仓库”、“免费仓库”。缺点：1、运输时间较长，受天气影响较大2、海运节点较多，控制难度较大。3、海运码头到码头价格比较稳定，但两头公路短驳价格受油价影响较大。

有关海运主要优缺点都是大家所熟知的，但将码头作为“临时仓库”、“免费仓库”却是没实际接触过海运的人可能不熟悉或不了解的。作为企业的物流管理者来说，这样的一个“仓库”有一种说不出的感觉，这种感觉谈不上好坏，甜中带点苦涩的味道。

以某企业为例：A企业是一家快速消费品企业，生产的主要是一些较低附加价值的产品，为了降低运费，更多的选用了海运的运输方式。A企业在某地有一重要的经销商B，B经销商每月定货量相当的可观，但就是有一点不好，就是喜欢集中订货，而且一般都将订货集中在月底。B经销商在月底的集中订货也造成了A企业供货工厂C月底发货压力陡然增大，甚至不可避免地出现爆仓，给管理带来了诸多的不便。

最近A企业为缩短海运的运输时间，提高客户服务质量，结束了工厂C与原海运承运商的合作，引进了新的海运货运公司。虽然在合作前，与新的承运商有过不少的沟通，但在正式合作后仍不可避免地发现了一些的新问题有待解决。这些问题更确切地说不是新问题，只是之前与原承运商合作过程中没有太留意的旧问题，但这些问题的存在又着实让A企业的物流管理者们大吃一惊。因为他们发现工厂C启用新的运输商的同时，仍有数十只的货柜压在了原有的运输商的手里。这些货柜分散地压在了始发港口、中转港口还有目的港，数量已经接近了B经销商一月的销量。

正常的压柜，把码头当作“临时仓库”其实是个不错的物流模式。海运在始发港码头、目的港码头都有一个免费存放期，一般免费存放期是4－7天不等，长的可达到10天（即使超过免费期，也只需付出很小的代价就可以继续存放）。码头压柜是业内已经普遍存在的一种临时仓储模式，有效利用海运码头的免费存放期，码头就是企业的“免费仓库”、“临时仓库”一个不用人员管理的仓库。如果经销商、客户的订货是可预见的，那先将货物发到目的港或者压在特定的中转码头再收客户订单，无异于用海运价格达到公路运输的效果，企业用小小代价就可以达到如此效果何乐而不为呢？

库存是隐形炸弹？

有人可能会问：货物压在港口有什么大不了，只要是货柜中的产品是已经卖出去的产品，而经销商又愿意继续订货，压着不就压着，何况并不产生更多的费用。事实是不是这样呢？严重性又在哪里？

这里所说的压柜危害是显而易见的，因为它显然不是一个“临时仓库”那么简单。问题主要有：

1、              在途中多了一个月的库存，虽然是客户已经购买的，但占用了客户的资金，影响资金的流转也意味着客户没有可能订更多的货。

2、              B经销商订货足够多，甚至可理解为多订了一个月的销量，那样B经销商随时有可能据此跟A企业谈判，要求额外的好处，比如促销、返利。一旦B经销商哪天不高兴了，突然在某一月份停止订货并美其名曰消化订货库存，那A企业的区域销售就肯定会跳起来，因为没有了B经销商的订货，区域当月的销售任务就很难完成得了。

3、              大量货柜压在港口对于海运承运商压力也是巨大的，虽然各港口都有免费存放期，但货柜也有周转的压力，超期产生了滞箱费、转场费、堆层费，难免和经销商在费用确认上多少还会有摩擦。

4、              压柜在码头对于集装箱内产品的保存存在风险。

当然事情远没有这么简单，预先发货就要求对经销商订货特点（订货时间、订货品种、订货数量）有充分了解，对预测有较高要求。要想实现预先发货，各货柜所装的产品品种和数量就不能有大的差异。而要做到这点，就是要根据大多数的经销商、客户发运特点定出标准柜。标准柜，是指在货柜中按比例配置经销商、客户经常订货的品种、数量；标准柜不局限于一种规格，可以是有多个可选择的产品配比形式，但种类越少越好，将有利于对发运的控制。经销商需要根据自身需要按照标准柜进行订货。即便有可选择的多种标柜形式，订货差异在实际订货过程中是很难避免，产生的差异会以其它订单形式调整完成。特殊订货运输时间比标准货柜要长以及订标准柜的好处需要跟经销商、客户事先申明，鼓励经销商更多使用标柜订货。如此一来，企业客服人员对订单跟进就需要更加到位，需要及时了解客户需求变化，才可能将这种运输模式有效延续下去。如果做不到，只可能造成更多海柜压柜或滞留在港口，甚至需要考虑其他的销售处理方式。而象B经销商的压柜形式则更危险，因为对于这种压柜形式A企业丧失主导权，更无法通过自身的努力去改变这种现象。B经销商想什么时候从目的港拉货就什么时候拉货，A企业根本不敢得罪他，甚至有时还要帮B经销商多承担一点滞箱费，而象提高海运到货速度也成为多余的动作，到得越早可能压柜时间越长。压柜本来是作为一种“临时的免费仓库”形式存在，是对物流运作有其积极的意义，但如果“临时库存”演变成“积压库存”，无异在企业身边安放了一些“定时炸弹”，象这种“炸弹”是早清除越好，否则一旦爆炸影响是相当的巨大。

海柜压柜作为一种物流模式有其值得推广的地方，同时它又是一把悬在企业头上的双刃剑，伤人也可能伤己，是企业解决物流问题利器也可能因此将企业拖入不良库存的泥潭。

有在物流杂志做编辑的朋友问我新一期的杂志能有什么好的选题建议，我想了想建议他可以关注这样一个问题“物流企业是做利润还是做品牌”。其实从利润跟品牌在企业经营过程中并不矛盾，只是在复杂的市场环境下，对于物流企业策略而言有所侧重。

做品牌、做大客户的优势在于：1、品牌客户、大客户物流管理规范有利于提高物流企业的服务水平，以进一步提升市场竞争能力2、品牌客户、大客户虽然要求多，但付款比较有保障，赖帐的情况相对较小3、品牌客户、大客户业务的增长量比较有保障，以某一国内知名物流为例，其服务的主要都是外资制造企业，每年即使没有新增的客户，只要维护住当前客户其增长率也可以达到20％，这都属于客户业务自然增长，还不算业务挖潜的部分。因此只要作开这样的业务就可以节省大量的市场开发费用。

做品牌、做大客户的劣势在于：1、品牌客户、大客户要求相对较高，合作前期需要投入的人力、物力都较大2、品牌客户、大客户管理比较规范，习惯采用招标的形式选择供应商。但由于物流市场比较不规范，部分投标企业也不熟悉招标企业的业务情况，如果将价格作为关键要素选择供应商，现有服务企业丢掉业务的可能性较大。而丢掉这样的业务对物流企业的生存影响无疑是巨大的。3、品牌客户、大客户虽然赖帐的可能性不大，但今年付款周期一直在拉长，造成物流企业资金回笼困难，缺乏足够的流动资金，甚至导致资金链断裂。

做利润企业，这里我们更多指的服务于部分中小型企业，或者说发运量较小企业。做这部分企业的优势在于：1、由于很大部分都是运费现结，所以资金回笼压力较小2、因为零散运输，物流公司议价能力较高，利润率比较有保障3、一般服务于这类企业附加服务较少，人员等投入相对较少。

劣势在于：1、因为现结，很多业务可能是直接面对的托运站甚至司机，服务质量比较难保障，甚至存在丢货的风险。2、这部分企业业务量可能很不稳定，所以物流公司基本营运费用也不一定能得到保证。3、因为业务不稳定，物流公司不得不花更多的经历、金钱用于市场开发，而疏于业务质量的提高。

既然有各自的优劣势，为什么很多物流企业仍会更愿意做品牌客户、大客户呢？除了以上提到的优势以外，还有一点值得注意那就是货量会体现在议价能力上。大部分的物流公司都需要从外部采购更多的物流资源，量有多大一般情况下能代表物流企业有多大议价能力，或者拥有怎样对外报价物流成本。物流市场竞争激烈，部分物流公司为维持日常的营运开支，甚至采取微赚，甚至不亏的方式接货。所以就有了一种新的形式出现，那也就有了目前很多中小物流公司采取的一种经营形式：以大客户稳定业务，争取价格；以中小客户赚钱。当然大客户资源相对较少，优质的大客户资源更是竞争激烈。而在大客户资源竞争中，中小物流企业的优势则在于，运作灵活反应速度快，对服务企业重视程度高。

背景：

一般人都知道一次性运输运得越多多半运输单价就会越低，这就是我们日常说的规模效应。而规模效应主要跟营运成本的摊销有很大关系。配送，特别是超市配送，虽然可以认为是一种短途的小量运输，但还是大宗的长途运输特征上有很大的不同。如何实现超市配送的规模效应更是有很多具体的问题需要考虑。

问题：

1、  超市配送特点在哪里？

2、  超市配送的难点在哪里？

3、  超市配送的规模效应如何体现？

4、  超市配送规模效应如何实现，需要注意什么问题？

【抛砖引玉】

超市配送特点主要集中在：一次配送的地点多，每个配送点配送数量较少；配送需要事先预约；有可能需要直接面对退换货。

超市配送的难点：市内配送交通复杂，部分线路有交通限行，车辆在超市周边等待收货过程可能违反交通面临罚款问题；预约时间比较难控制，直接影响配送排单（多数超市都有相对固定的收货时间，比如一周的周一、周四，具体预约到的收货当天则要根据约定或订单预约先后）；配送车辆满载率相对较低；无通知销售方的退货产生，退货单退货数量与实际退货数量有差异，产生更多的沟通协调，影响收货速度；超市排队等收货时间长短很难控制，有时很难实现卸货立走；超市急单多，送货不及时罚款比较重。

超市配送规模如何体现：多客户配货，提高满载率；单一客户提高销售数量、配送规模；提高超市配送效率，增加单车每天送货次数。

超市配送效率提高、规划需要注意问题：不同超市门店交通限行情况；门店或超市大仓收货时间；一般等待收货时间长短（包括单据签收、卸货堆码）；每次单点送货数量；单车每天可送门店数；不同销售商产品送同一门店或总仓时间是否可以协调，产品是否适合混装；根据门店送货顺序，需注意装卸先后，并对货品进行区分。